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Assemblee fusione 2017
Domande Assemblee Fusione

Assemblee di fusione con Coop Eridana

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Mia presentazione (se è richiesta). 1) Il bilancio che ci presentate questa sera è un bilancio che fa tremare i polsi. 300 ml di perdite sono veramente tanti. Il Presidente nella sua lettera ai soci dice che 185 ml (più della metà) sono: accantonamenti, svalutazioni, fondi rischi futuri, quindi costi non ripetibili nel 2019. Io ho inteso che questi sono i costi della fusione del 2016 e delle incorporazioni fatte ad inizio 2018. Quindi mi sorge una prima domanda: è stata fatta una pulizia completa di questi costi?? A parte l’esubero di personale, per il quale ci vorranno ancor alcuni anni. 2) Da qualche parte ho letto che si vuole fare un po' di cassa vendendo alcune partecipazioni non più strategiche. Su 45 società controllate o collegate solo 14 sono in utile. Quando si vuole fare cassa bisogna vendere i gioielli perché nei mobili vecchi e rotti si prende poco e si fa fatica a venderli. Quindi vi prego di fare attenzione su cosa cederete. A me dispiace un po' la cessione di Carburanti 3.0. 3) Io non so qual è lo stato di salute delle altre coop consumo aderenti alla nostra centrale, per questo chiedo: c’è la possibilità che entro qualche anno ci venga chiesto di incorporarne qualcun’altra? Chiedo questo perché so per esperienza quanto sia difficile e complicato gestire le fusioni/incorporazioni, soprattutto sotto l’aspetto dell’organizzazione e dell’uniformazione della cultura aziendale, in particolare a livello di governance. 4) Un aspetto che mi rincuora è che il Consiglio si è già mosso per superare questa situazione di difficoltà. Giustamente per riorganizzare bisogna “farsi dalla testa” e la semplificazione della governance era il primo aspetto. Ma non basta. Bisogna che tutta la struttura organizzativa sia funzionale agli obiettivi strategici. Mi interesserebbe molto poter visionare l’organigramma ed il regolamento operativo/funzionale per vedere come gira la catena di comando e se mission e compiti di tutti i ruoli direttivi sono chiari e non conflittuali fra loro. Capisco la riservatezza, ma chiedere non costa. E visto che sto chiedendo mi interesserebbe anche dare un’occhiata al Piano di rilancio. 5) Ciò detto vorrei anche precisare che l’immagine della nostra Coop non la fa né il direttore, né gli altri dirigenti, la fanno tutti i nostri dipendenti che sono a contatto con noi soci e con i clienti. Qui c’è ancora da lavorare. Nella relazione del Consiglio il capitolo sui “lavoratori” inizia con un incipit perfetto. Lo leggo: “I lavoratori rappresentano per Coop Alleanza 3.0 la principale e indispensabile risorsa per la creazione di valore. L’impegno, la competenza, la professionalità e il benessere dei lavoratori, sono decisivi per il raggiungimento della missione sociale e quindi per soddisfare al meglio le esigenze e i bisogni dei soci e dei cittadini.” È verissimo, non poteva essere detto meglio. Io capisco che per chi fa organizzazione del lavoro e gestione del personale poter disporre di personale che sappia fare tutto, e che ne sappia di tutto, sarebbe una pacchia. Purtroppo questa è una pia illusione, un obbiettivo non realizzabile, se non con tempi e costi improponibili. La rotazione forzata che state facendo fare al personale dei punti vendita, senza una sufficiente formazione sui nuovi compiti, porta ad un grave decadimento della competenza e della professionalità, e ad un loro stato di stress che distrugge la loro empatia e limita la capacità comunicativa verso i clienti. Al riguardo ho tre esempi emblematici, che ho vissuto personalmente. Non mi piace parlare in pubblico di fatti che coinvolgono persone che potrebbero essere identificate, ma se queste esperienze interessano a chi di voi si occupa di gestione delle relazioni e soddisfazione dei clienti, sono a sua disposizione. 6) Ora vorrei fare alcune riflessioni sugli aspetti commerciali e sulla rete di vendita. Nei tanti documenti che ho letto in questi giorni non ho trovato nulla sulla redditività dei vari punti vendita (ci sono solo le vendite per aree). Sicuramente tenete una contabilità industriale per centri di profitto. Mi piacerebbe visionare quella dell’iper Lungo Savio, di cui mi servo, per capire come va la gestione caratteristica e quanto è l’incidenza dei costi fissi e di quelli ribaltati. 7) Mi sembra di aver capito che gli iper soffrono di più dei punti vendita più piccoli. Pensavo fosse il contrario, ma se è così una ragione di più per tornare a presidiare i territori in modo più diffuso. Penso a negozi piccoli, anche nelle frazioni, magari in franchising, dove la gamma dei prodotti sia essenziale, per chi ha modeste esigenze e difficoltà a spostarsi, ma dove, utilizzando la struttura a rete della cooperativa, sia possibile ordinare il prodotto che serve una tantum e dopo uno o due giorni trovarselo nel punto vendita o vederselo recapitare a casa. 8) Le persone che da piccole hanno sofferto la fame e che hanno col cibo un rapporto psicologico di rivincita, stanno naturalmente diminuendo. I giovani hanno un rapporto col cibo più distaccato, quindi i consumi caleranno, ma sono sempre di più quelli attenti alla qualità e alla salubrità di ciò che mangiano. Uno dei punti di forza della nostra Coop è la percezione diffusa che è quasi l’unica che fa seri e continui controlli sulla qualità dei prodotti. Bene aumentiamoli, pubblicizziamoli. Ma dobbiamo essere severi e incorruttibili, basta un niente per perdere questo vantaggio. Ci sono a Cesena società e gruppi giovanili che lavorano sulla salute e sull’alimentazione sana, organizzano incontri a cui partecipano centinaia di persone, stanno organizzando gruppi di acquisto solidale per acquistare i prodotti selezionati. Contattiamoli, proponiamoci noi per organizzargli gli acquisti. Altri aspetti che mi vedono molto d’accordo sono: lo sviluppo dei prodotti a marchio Coop, che devono essere tutti sani, biologici, controllati; la periodica presenza dei prodotti tipici delle altre regioni; l’aumento dei prodotti locali a km 0 che potrebbero, forse, far superare le ataviche difficoltà del reparto ortofrutta. Con i produttori e/o con le loro organizzazioni vanno fatti accordi diretti che, evitando tanti passaggi, permettano a loro una più giusta remunerazione e alla Coop prezzi più competitivi. 9) Intanto che ho la parola una rapida considerazione su un argomento che sarà trattato dopo. Credo che un consiglio di 31 membri sia pletorico e che la metà basterebbe. (Claudio Casadei)

Per comodità espositiva si è suddiviso la domanda per tematiche, numerando i singoli quesiti. Le risposte seguono la stessa numerazione.

Con riferimento alla domanda 1:

Il risultato del bilancio 2018 è influenzato dalla perdita della gestione caratteristica, dal minor contributo della gestione finanziaria e da importanti poste non ricorrenti che, in buona parte, costituiscono stanziamenti utili anche al conseguimento degli obiettivi del Piano di Rilancio 2019 – 2022 che, in questo senso, influenza in parte il risultato finale 2018.
Coop Alleanza 3.0 aveva bisogno di alleggerire alcune componenti patrimoniali che rappresentavano un limite o un freno a una svolta piena e veloce. Questo per perseguire al meglio la nostra missione cooperativa tramite il rafforzamento della leadership nell’attività caratteristica e il consolidamento della sostenibilità finanziaria.
Come sopra accennato, tuttavia, la perdita non può dirsi interamente dovuta agli accantonamenti fatti per il piano di rilancio in quanto la gestione caratteristica (negozi) registra una perdita di quasi 200 milioni, anche se in miglioramento di 20 milioni sul 2017, fortemente influenzata dalla riduzione di fatturato degli ipermercati (che pesano per oltre il 50% delle vendite e che saranno oggetto di importanti interventi di efficientamento già previsti nel Piano 2019-2022), oltre che dal fatto che dal fatto gli interventi sui punti vendita effettuati nell’ultimo biennio, per aprire o ammodernare oltre 100 negozi, non sono ancora a regime e ci andranno nel 2019.
La gestione finanziaria, pur contribuendo positivamente al risultato 2018, ha dato un apporto minore rispetto al 2017. Il risultato degli investimenti finanziari e delle partecipazioni del 2018, pur positivo per 73 milioni, vede una forte contrazione, in gran parte prevista, rispetto al 2017 che registrava un risultato di oltre 180 milioni, per le eccezionali condizioni dei mercati finanziari e anche in questo caso per gli accantonamenti effettuati. Il risultato del 2018 è, tuttavia, parzialmente compensato da una maggiore redditività delle partecipazioni strategiche, Unipol e IGD.
In particolare, sul minor apporto del risultato della gestione finanziaria del 2018 hanno influito:

Le forti turbolenze dei mercati finanziari e del rischio Paese Italia, soprattutto nel secondo semestre;
Il calo delle masse e l’investimento in attività finanziarie a basso rischio in coerenza con gli scenari di mercato;
Il mantenimento del livello di liquidità al servizio del prestito da soci;
Le dovute politiche prudenti di valutazione del portafoglio titoli.

Con riferimento alla domanda 2:

Il Piano di Rilancio approvato dal Consiglio di Amministrazione della Cooperativa prevede vengano realizzate dismissioni, ritenute necessarie per abbassare il livello di indebitamento della Cooperativa e per maggiore tutela dei soci prestatori, ed in quanto non strategiche per fare si ci si possa maggiormente concentrare sulla gestione caratteristica; rispetto alla individuazione degli attivi da considerarsi non strategici è in corso un lavoro di analisi e valutazione molto approfondito che prenderà ancora tempo. Si tratterà prevalentemente di asset di natura finanziaria o immobiliare, che oggi non sono più strategici nell’ottica di giungere a quelle semplificazioni e razionalizzazioni che il Piano di Rilancio prevede, per permettere a Coop Alleanza 3.0, come si è già anticipato, di mantenere il focus sul core business.
A titolo di esempio, sono in corso trattative – in stadio avanzato – per quanto riguarda il settore delle Farmacie che comprende anche le Farmacie Comunali di Modena e di Padova. Le Farmacie che la Cooperativa ha in concessione sono in totale 27: di queste, 15 sono nel territorio di Modena (due delle quali a Sassuolo) mentre le altre si collocano a Padova e in provincia di Bergamo.
Da quando Coop Alleanza 3.0 è entrata nel settore delle farmacie, le normative sono cambiate, soprattutto in seguito alla liberalizzazione che ha inciso notevolmente sul mercato. Dunque, oggi, anche avendo all’interno dei punti di vendita i cosiddetti Corner Salute (che vendono farmaci e parafarmaci) – che la Cooperativa intende mantenere e dove possibile sviluppare - le farmacie comunali non rientrano più nel perimetro delle attività strategiche. In ogni caso, l’operazione prevedrà esclusivamente la cessione delle concessioni (così come avvenne al momento dell’acquisto), in quanto la proprietà delle farmacie era e resta dei Comuni.
Nella stessa ottica deve leggersi la cessione di Carburanti 3.0 alla società Vega Carburanti, già intervenuta nel 2018. Il settore economico in cui opera la società è un settore maturo, che sarà influenzato, nei prossimi anni, nel da profondi cambiamenti dove solo la concentrazione, la specializzazione e l’efficienza potranno traguardare il difficile passaggio verso lo sviluppo dei motori elettrici e ibridi, che richiederà necessariamente notevoli investimenti. Coop Alleanza 3.0 ha portato Carburanti 3.0 ad un buon punto della sua crescita: si tratta di una società sana capace di stare sul mercato e di produrre risultati, e per questo la cessione ha prodotto un ottimo risultato. Le ragioni di cui si diceva all’inizio hanno giustificato la cessione stessa.
Un ulteriore esempio, come esposto nello stesso bilancio 2018, è rappresentato dalla cessione della partecipazione in Fabricor – società attraverso la quale la Cooperativa era presente in Croazia – ad una società del Gruppo Spar Austria (di cui fa parte l’altro socio Euromarkt Handelsgesellschaft m.b.h), cessione perfezionatasi proprio pochi giorni fa.

Con riferimento alla domanda 3:

In questo momento, non esistono allo studio piani di ulteriori integrazioni di Cooperative di consumo aderenti a Centrale Adriatica.

Con riferimento alla domanda 4:

Per quanto riguarda la struttura manageriale, a partire da ottobre 2018 la Cooperativa ha realizzato un cambiamento rilevante che ha superato l’assetto fondato su tre amministratori delegati e l’attuale modello di governo è costituito da un presidente e un direttore generale retail. Si tratta di una nuova governance che ci consente di avere una gestione, non solo più unitaria, ma anche più vicina e focalizzata sul core business. Tutte le deleghe relative alla gestione retail sono state attribuite dal Consiglio di Amministrazione al nuovo direttore generale Retail, Paolo Alemagna, un manager di grande esperienza proveniente dal gruppo OBI in cui aveva ricoperto posizioni apicali sia a livello italiano che internazionale. A lui è stata affidata anche la messa in opera delle azioni di efficientamento, semplificazione e organizzazione, le cui linee guida sono state approvate a febbraio dal Consiglio di Amministrazione. Al Presidente restano tutte le funzioni di rappresentanza della proprietà (indirizzo e controllo).
A questo si aggiunga che c’è stato un profondo ricambio del management che ha visto l’uscita di quasi 40 dirigenti nell’ultimo anno. È stato un percorso non immediato, ma stiamo continuando a lavorare in questa direzione.

Con riferimento alla domanda 5:

Coop Alleanza 3.0 ha nella formazione continua dei lavoratori uno degli obiettivi chiave delle proprie politiche del personale. Il nostro impegno in tal senso è importante e continuo. Nel 2018 abbiamo erogato circa 30.000 giornate di formazione focalizzate specialmente sulle competenze manageriali dei capi, le conoscenze merceologiche e il servizio al cliente.
Alla formazione di legge abbiamo invece dedicato circa 12.000 giornate, al netto degli addestramenti in punto vendita.
Oltre a questo, tutti i lavoratori possono accedere al nostro portale Coopedia, che racchiude tutti i contenuti e materiali utili a chi lavora nei diversi reparti e consente la fruizione di corsi online.
Il costante impegno in formazione, tuttavia, non garantisce che sempre e in ogni circostanza le persone che operano in un’impresa adottino i comportamenti ideali. I lavoratori di Coop Alleanza 3.0 nel 2018 sono oltre 21.000:in una popolazione così vasta è fisiologico ci sia varietà di comportamenti, che vi si trovino eccellenze, ma anche una “percentuale non maggioritaria ma consistente” di comportamenti che possono essere migliorati, a volte dovuti a una bassa motivazione o anche a situazioni personali. Stiamo lavorando - e intensificheremo l’impegno in tal senso - per omogeneizzare lo stile di guida di tutti i nostri capi, perché rendano partecipi i loro collaboratori alle sfide della Cooperativa e incidano quotidianamente sulla loro prestazione.
Tutto questo ha come scopo primario quello di fornire ai soci che fanno la spesa nei nostri negozi un servizio fatto di accoglienza, ascolto dei loro bisogni e professionalità.

Con riferimento alla domanda 6:

Con riferimento all’Ipermercato Lungo Savio di Cesena, si precisa che lo stesso, nel 2018, ha realizzato un incremento della gestione caratteristica rispetto al 2017 pari ad € 313.763,00, con un incremento in incidenza pari allo 0,71%. I costi di funzionamento della struttura (comprensivi del costo del personale) sono diminuiti di € 124.554,00 con un calo dell’incidenza dello 0,04%. Anche i costi indiretti risultano essere diminuiti rispetto al 2017 di € 53.650,00 con un calo dell’incidenza dello 0,13%.

Con riferimento alla domanda 7:

Il Piano di rilancio presentato dalla Cooperativa è articolato in due sezioni: Piano retail e Piano finanziario. Le due sezioni prevedono azioni coordinate e sinergiche per migliorare in modo significativo le performance della cooperativa.
Il Piano Retail mira a migliorare l’efficienza commerciale e della rete di vendita, per liberare risorse da destinare all’aggiornamento del modello di offerta e alla creazione di ulteriori benefici per i soci e per i clienti. Tutto ciò mantenendo ben saldi i valori della cooperazione e i princìpi dello scambio mutualistico, che costituiscono la base della distintività Cooperativa.
Gli investimenti si concentreranno sulla rete di vendita, che potrà cambiare perimetro, in ottica di razionalizzazione e rafforzamento della redditività. Prevediamo anche nuove aperture nei format più richiesti oggi dai nostri soci: negozi più piccoli e vicini a casa. Il ripensamento del format ipermercato, e conseguentemente il suo peso sulle vendite totali, sarà inevitabile.
Il Piano di rilancio conferma, inoltre, la presenza di Coop Alleanza 3.0 al Sud, ma ne rivede le modalità, facendo convivere il presidio diretto con il franchising, a cui viene affidato principalmente lo sviluppo in tale territorio, così come già in precedenza è stato fatto in zone in cui la Cooperativa non è presente o non è leader di mercato. Si ricorda, infatti, che nel 2018 i negozi aperti con la formula del franchising classico sono stati 3: Camposampiero (PD), Ostra (AN) Poianella Bressanvido (VI); nello stesso anno è stato stipulato l’accordo di Master Franchising in Puglia e in provincia di Matera (con decorrenza 2019) ed è proseguito in maniera proficua il rapporto di collaborazione tra Coop Alleanza 3.0 e il gruppo AZ che, con formula del master franchising, ha permesso di portare l’insegna Coop in Calabria.
Nel 2019 i punti vendita gestiti con formula di franchising classico sono diventati 4, con l’introduzione del negozio di Rossano Veneto (VI).

Con riferimento alla domanda 8:

La Cooperativa vuole rilanciare la propria gestione e si propone – fra le altre cose – di avere maggior attenzione all’ascolto dei soci e di puntare sul proprio prodotto a marchio per politiche ancora più premianti, garantendo un alto standard di qualità e sicurezza. Questi suoi suggerimenti e considerazioni saranno, pertanto, valutati e tenuti nella giusta considerazione.

Con riferimento alla domanda 9:

In merito al numero dei componenti del Consiglio di Amministrazione che è stato confermato rispetto al precedente, si ricorda che lo Statuto della Cooperativa, approvato dai Soci, da ultimo, con l’Assemblea generale straordinaria del 16/06/2018, prevede espressamente che il Consiglio di Amministrazione si componga di un numero di Consiglieri che non può essere inferiore a 21 e superiore a 41 membri. Una parte di questi, è da evidenziare, sono rappresentati, da Statuto, dai Presidenti di Area Sociale Vasta, eletti dai Consigli di Zona nel mese di aprile, e che hanno la funzione di garantire lo stretto legale tra l’organizzazione sociale territoriale e la vita istituzionale della Cooperativa. A questi devono, poi, aggiungersi i Consiglieri tecnici (di cui tre indipendenti) con specifiche competenze tecnico professionali, scelti dalla Commissione elettorale sulla base delle autocandidature ricevute.